Peru Cusco Municipality 2017

La evaluación del desempeño de la GFP en la MPC se llevó a cabo en el marco del Programa GFP Subnacional de la Cooperación Suiza - SECO, que implementa el BIG. La evaluación utiliza la metodología PEFA en su versión 2016 y su objetivo es tener una identificación clara de las fortalezas y debilidades de la GFP en la MPC, a fin de enriquecer las intervenciones del Programa que se implementa en la actualidad y preparar un Plan de Acción de reformas de mediano plazo que puedan llevar adelante las autoridades y funcionarios locales.

La evaluación PEFA de la MPC se llevó adelante a solicitud del Alcalde Abg. Carlos Moscoso Perea, con el apoyo técnico específico de los trabajadores y funcionarios de la institución. El equipo de evaluación está conformado por Carlos Oliva (líder del equipo), Lady Seminario (experto) y Silvia Rodríguez Warton (especialista), consultores del BIG, quienes desean agradecer a todos los servidores públicos entrevistados por la apertura, la buena disposición encontrada y la provisión de información oportuna. Las agendas de reuniones incluyeron también a representantes del Concejo Municipal (CM), ente normativo y fiscalizador de la MPC, y a representantes del Órgano de Control Institucional (OCI), como brazo local de la Contraloría General de la República (CGR).

La evaluación PEFA alcanza a todas las unidades orgánicas de la MPC, con excepción de los organismos descentralizados (empresas municipales), salvo cuando se les debe evaluar explícitamente. El período de análisis son los tres últimos ejercicios fiscales finalizados al momento de la evaluación, es decir, en este caso, los años 2013, 2014 y 2015. En 2015, el gasto público ejecutado por la MPC representó el 0.089% del gasto público total en el Perú. La evaluación utilizó los 31 indicadores de la metodología PEFA, pero de estos, tres (ID-7, ID-14 e ID-15) resultaron ser no aplicables al ejercicio.

El resultado general de la evaluación de la GFP en la MPC es que el sistema presenta algunos indicadores alineados con las buenas prácticas internacionales, aunque aún existe espacio de mejoras, considerando que de los 28 indicadores que son aplicables al ejercicio, 10 indicadores (35.71%) tienen calificaciones entre A y B, y 18 (64.29%) tienen calificaciones iguales o menores a C+. Estos resultados indican que, si bien hay fortalezas en el desempeño de la GFP de la MPC, en la misma medida todavía se evidencian importantes debilidades que se requieren atender y mejorar.

Los pilares con mejores calificaciones son: i) gestión de activos y pasivos, ii) previsibilidad y control de la ejecución presupuestaria y iii) contabilidad y presentación de informes. Los pilares con un menor desempeño son: i) confiabilidad de presupuesto y ii) escrutinio y auditoría externos. Los pilares con desempeño mixto son: i) transparencia de las finanzas públicas y ii) estrategia fiscal y presupuestación basada en políticas.

El buen desempeño del sistema de GFP es una condición necesaria para alcanzar los tres objevos que persigue: i) la disciplina fiscal agregada; ii) la asignación estratégica de recursos; y, iii) la provisión eficiente de servicios públicos a la población. Los resultados de la evaluación PEFA de la MPC sugieren que la GFP subnacional ene los siguientes efectos sobre el logro de estos objevos:

Disciplina fiscal agregada

La disciplina fiscal agregada en Perú es una competencia y responsabilidad exclusiva del Gobierno Nacional (GN), razón por la cual los indicadores que tratan más directamente sobre esta materia (ID-14 e ID-15), no son aplicables a la evaluación de la GFP de la MPC. Por otro lado, el hecho de que los GL - como la MPC - no puedan generar deuda pública sin el aval o garana del MEF, no tengan endades extrapresupuestarias, no incluyan en el presupuesto una parda de conngencia, se valoran como fortalezas para la disciplina fiscal agregada y el control que ejerce sobre ella el GN.
Los componentes del sistema que contribuyen posivamente y de forma global al logro de la disciplina fiscal agregada son: i) la formulación del presupuesto basado en las clasificaciones administravas, económicas y funcionales; ii) la cuanficación de los pasivos conngentes; iii) la gesón de los proyectos inversión; iv) las reglas claras para aprobar deuda; v) las esmaciones del gasto a mediano plazo; vi) la aprobación oportuna del presupuesto; vii) la información y transferencia sobre los ingresos recaudados; viii) la consolidación de fondos; ix) la gesón de compras estatales; x) los límites máximos para compromiso de gasto; xi) la operación de los controles internos; y, xii) la confiabilidad de los registros contables.

Estos elementos posivos se ven contrarrestados por las debilidades idenficadas en el sistema, especialmente en: i) la falta de incorporación de documentación soporte en el presupuesto; ii) la confiabilidad del presupuesto, parcularmente en aquellas desviaciones significavas relacionadas al presupuesto asignado con alta variación, que reflejan el gasto ejecutado, a nivel global y desagregado, por categorías funcional y económica; iii) la falta de información de desempeño de la prestación de servicios; iv) el hecho de que el CM no realiza examen del escrunio presupuestario; v) la falta de mejoras en la administración de ingresos; vi) la no existencia de comparabilidad del presupuesto original; vii) el alto porcentaje de recomendaciones de control externo pendientes de implementar; y, viii) la no parcipación del CM en el escrunio de los informes de auditoría.

Asignación estratégica de recursos

La GFP en la MPC aporta importantes elementos a la asignación estratégica de recursos En primera instancia, el presupuesto incorpora, tanto en la programación como en la ejecución, metas e indicadores de producto y resultado de los recursos que financian los programas presupuestales, pero no incluye información de desempeño de la prestación de servicios. Adicionalmente, existe un sistema de clasificaciones presupuestales que permite agrupar y conocer el desempeño del gasto público por instución, función y objeto de forma consistente y homogénea. Finalmente, la información presupuestal y financiera para la toma de decisiones se prepara de forma oportuna, está completa y es confiable.

Las fortalezas del sistema de GFP en la MPC con relación a la asignación estratégica de recursos son: i) la existencia de un calendario presupuestario que, en general, se respeta y que propone plazos adecuados para la preparación de las presupuestos instucionales; ii) la cuanficación de los pasivos conngentes; iii) la consolidación diaria de saldos; iv) el seguimiento a la recaudación de ingresos; v) el conocimiento de los límites de gasto; y, vi) la existencia de criterios para la priorización y el seguimiento de los proyectos de inversión pública (PIP), especialmente en el análisis económico, selección y esmación de costos.

Estas fortalezas enen un contrapeso importante en las debilidades encontradas en el sistema de GFP de la MPC, que son: i) las desviaciones significavas en relación al presupuesto asignado; con alta variación que refleja el gasto ejecutado, a nivel global y desagregado por categorías funcional y económica; ii) la débil arculación de los planes estratégicos y los presupuestos de mediano plazo; iii) la falta de provisión de información completa y pernente al CM para el análisis del proyecto de presupuesto; iv) la falta de cobertura y comparabilidad de los informes de presupuesto del ejercicio en curso; v) el limitado seguimiento que se hace de las recomendaciones de control externo, vi) la inexistencia de procedimientos para el escrunio presupuestario del CM; vii) la mínima implementación de las recomendaciones de las auditorías efectuadas; y, viii) la débil parcipación del CM en el escrunio de los informes de auditoría.

Provisión eficiente de servicios públicos

La prestación eficiente (y eficaz) de servicios públicos a la población es posiblemente el objevo más importante de la GFP y, de alguna forma, el principal argumento para generar procesos de descentralización que acerquen la toma de decisiones a la población usuaria de los mismos.

Los componentes del sistema de GFP en la MPC que favorecen este objevo de forma sasfactoria son: i) la aplicación adecuada de la clasificación presupuestal administrava, económica y funcional que da soporte al seguimiento de las operaciones en todo el ciclo presupuestario; ii) la adecuada gesón de la inversión pública; iii) la previsibilidad de los recursos asignados para comprometer gasto; iv) la gesón de las compras y las adquisiciones fortalecida con mecanismos confiables, compevos y transparentes que opmicen la aplicación y prestación de los servicios; v) la eficacia de los controles internos del gasto no salarial, principalmente en la separación de funciones y el control adecuado en los compromisos de gasto; y, (vi) el cumplimiento adecuado de las normas y procedimientos establecidos en la direcva de tesorería que generan un gasto oportuno.

Sin embargo, existen debilidades que disminuyen la capacidad del sistema para proveer servicios públicos de forma eficiente, siendo las más notables: la no existencia de un seguimiento a los indicadores de desempeño; ii) la variación que refleja el gasto ejecutado, a nivel global y desagregado por categorías administrava, funcional y económica, versus el presupuesto original; y, iii) la mínima implementación de recomendaciones de las auditorías que inciden sobre la prestación de servicios.

Reformas implementadas en referencia al PEFA anterior
La MPC fortaleció su trabajo en la dirección, supervisión y arculación de los objevos instucionales, en especial en:

  • La arculación de la planificación estratégica, la programación y ejecución presupuestal, y los procesos alrededor del sistema de abastecimiento.
  • La elaboración de manera oportuna del Plan Estratégico Instucional (PEI), el Plan Operavo Instucional (POI) y el Cuadro de Necesidades (CN), para que sirvan de insumos en la preparación del proyecto de presupuesto inicial y a su vez aporten en la elaboración de un plan anual de contrataciones (PAC), debidamente arculado a los planes nacionales.
  • El establecimiento del calendario presupuestario por parte del MEF, de estricto cumplimiento por la MPC. Anteriormente, la formulación de presupuesto se efectuaba en un plazo mayor a cuatro semanas, no cumpliendo con los plazos establecidos.
  • El compromiso de gasto aprobado de oficio al inicio de cada año, condición suficiente para comprometer la ejecución del mismo. En años anteriores se realizaba de manera fragmentada, debido a la distribución trimestral de la Programación de Compromiso Anual (PCA) por parte del MEF.
  • La consolidación de saldos de caja cuentas, además de solo realizarse diariamente, como sucedía en la mayoría de los casos, ahora se efectúa en su totalidad a través de la Cuenta Única de Tesoro (CUT).
  • Actualmente la MPC cuenta con controles internos para realizar cambios en los registros y en la nómina, a cargo únicamente de personal autorizado, garanzando con ello la plena integridad de los datos. Anteriormente no exisan registros de verificación de cambios de datos del personal y de la nómina.

Así mismo, se han ejecutado acciones de dirección y coordinación con todas las unidades orgánicas de la MPC, propiciando la parcipación acva de los funcionarios de la endad en el Comité Ejecuvo de Gerentes, para implementar las polícas instucionales. Esto con el objevo de lograr una gesón eficiente y cumplir con las metas propuestas, propiciando la parcipación ciudadana y la transparencia en la gesón.